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乌鲁木齐演讲艺术

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课程介绍

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  采购不管是供应商开发,还是买手,谈判都是一个不可缺少的技能。企业最大的成本是什么,是没有充分培训过的员工。试想,一群没有训练过的士兵,是不可能完成残酷的战场任务的。下面是小编为大家收集关于不同供应商合作策略下的采购谈判技巧,欢迎借鉴参考。

  竞争策略

  往往我们遇到最多的,便是“竞争策略”,面对较高的利益,却没有深入战略合作的供求关系,存在猜忌、存疑等合作方式,往往供应商和采购之间斗智斗勇。

  舍弃部分不迫切的资源,换取迫切需要的资源,这些资源,就是筹码的交换。下面有2个真是的案例基本对话,看出筹码互换的一些注意点。谈判的目的,是为了促成合作,而非达到你死我活的结果,双赢策略,就是互相得到需要的资源和条件。

  案例:不完全垄断/垄断市场;强势供应商等

  采购:“X总,你这个报价我看了,怎么比我们其他供应商报价高出10%啊,你看看是不是价格算的不对。”

  供应商:“X经理啊,这个价格就是我们正常的报价啊,我们的质量这么好,这个已经是给到你们的最低价了,没有办法降了。”

  采购:“这个价格确实做不了,至少需要2个点的降幅才能操作。”

  供应商:“价格真的降不了,想要便宜的你们只好找其他供应商了。”(已经把势能堆砌很高,无法再降价的态势,也就是进入了谈判死胡同,无法再直面进行了,无非是不欢而散的结局,但这不是合作中想要的结果)

  采购:“我们核算了原材料、人工、摊销、管理成本、物流成本等,这个不会是这个价格的。”(直接降价不成功,再进入成本核算阶段,期待更多的空间余地)

  供应商:“不是你们这么算的,我都说了,这个价格真的很好了,而且我们都是要求款到发货的。”(强势供应商否定你的建议,然后增加条件,不断削减你的筹码)

  采购:“那就算了,你们上次供货也出现了投诉,居然还说质量非常好,那以后订单我就要偏移一点了,毕竟你们好像不太想做这个单子。”(否定对方的优势点,增加己方势能。并且态度不能一味求软,这样会把己方势能降得太低,无法再恢复到谈判的跷跷板的平衡点。)

  供应商:“那我再算算吧,你们这个真的是很低了,我再像我们老板申请看看吧。”(对方可能会通过虚设领导来找一个台阶下一下,考虑让出一点点筹码去换取订单)

  采购:“好的,实在不行就算了吧,这也不是强买强卖。”

  谈判桌上,没有常胜的将军,有时候的所谓“失败”是换取更大的利益,很多时候我们只是得到了我们感觉“好的结果”,实际未必为企业争取了最优的战略资源。

  不管是什么方法,谈判训练的目的是对自己和供应商对话的细节中,揣摩市场,提高业务的熟练程度,每一次谈判不管大小,都当做完整的实战训练的态度,才能在每一次经验中归纳方法,让自身的业务更加驾轻就熟,不要渴求必胜,谈判中没有绝对的胜败之分,只有是否换取了最优质的资源,满足企业的需要。

  双赢策略

  双赢策略相对来说比较完美,良好的供应商关系管理、拥有共同的利益基础,多见于战略合作、深度合作,供求双方基于一个目标去共同奋斗,是采购合作中非常难得的结果,不仅需要谈判的“小技巧”,更需要专业的知识作为背景,去完成供求关系的“合力”。

  双赢策略使用最好的,丰田公司必然是其中之一。为供应商设定15%的利润,并且通过工程师团队去供应商现场进行降本运动,不仅提高了供应商的竞争力,也为采购成本建立了竞争壁垒,这样的供应链合作模式,才能使丰田在市场上基业长青,建立稳固的供应链合作关系。

  让步策略

  当我们发现供应商的关系维持要更重要,并且对于一些利益不大的模块,进行适当的让步策略。让步并不是表示“认输投降”,而是为了交换其他需要的资源,谈判中不存在真正的输赢,而是否则达到了各自的目标与战略目的。

  案例:完全/不完全竞争市场;非强势供应商等

  采购:“X总,你们这个价格,说实话确实有点高,我现在手上有同款产品的三家其他供应商报价,有2家都比你低很多,有1家和你差不多,我看我们合作有段时间了,就直接来找你谈了。”(筹码:虚设/实设竞争对手,信息不对称筹码;一般正常套路来说,说特别高,非常高,有点夸张,对于竞争充分的市场产品来说。如果直接虚拟其他供应商报价,指出对方的价格是最高的,可信性不高。)

  供应商:“X经理,我知道,我们这款产品,质量一定是市面上最好的,别人肯定做不了这样的产品,你要做的话,我再给你让1个点算了。”(筹码:以质量筹码为挡箭牌,再让1个点,没有经过计算,说明是有降价空间的)

  采购:“要说质量,还真不是最好的,毕竟市场竞争这么充分,大家做的产品都差不多啦,没有什么特别不同的地方。真要做这个产品,至少需要降3个点。你们原材料占比估计最多55%了,自动化程度又高,我们都给你们算过充足的利润空间了。”(筹码:成本核算筹码,告诉供应商已经考虑过成本分析,并且降低对方势能,直接回绝对方关于质量的观点,提高采购方势能。)

  供应商:“好吧,那交个朋友,就再给你降2.5个点,再低就做不了了。”(参照基本谈判模型,供应商的心理底价和采购的心理底价中间区域,是成交概率较高的部分。)

  采购:“这样吧,本着长期合作的态度,这个不降本3个点,实在无法通过审批,我们领导和内控部门也会问的,为什么比价信息不取性价比最高的供应商。我们也就让个步,从货到付款变成增加50%预付款,你看行不行,再不行我也真的没有办法了。”(筹码:虚设领导,让供应商无所追溯。利用资金筹码来作为“让步策略”,让供应商获得点好处。)

  供应商:“好吧,那我要收到预付款才能生产。”

  采购:“好的,那就这么办。”

  一般来说,采购也并不是要压榨供应商的利润,毕竟供应商的心理底价是难以突破的,除非有更多的筹码互换,这种竞争充分的市场里,筹码很多来源于外界的压力,供应商不想轻易失去订单,就会被很多非采购方的筹码给无形制约着,这就是市场“看不见的手”。

  但是人生如戏,全凭演技,有时候供应商哭穷很会哭,演技堪比奥斯卡影帝。所谓套路,就是给对方一个回到现实的过程,如果真的成本核算供应商实在做不下来,也没必要强迫压价到难以承受的地步,除非订单量的规模效益已经占有绝对性优势,降0.1个点也有大规模的降本,中小型的订单,实际上没有必要山穷水尽,降本带来的隐性成本,会在质量服务等方面慢慢显现。


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