采购不管是供应商开发，还是买手，谈判都是一个不可缺少的技能。企业最大的成本是什么，是没有充分培训过的员工。试想，一群没有训练过的士兵，是不可能完成残酷的战场任务的。下面是小编为大家收集关于不同供应商合作策略下的采购谈判技巧，欢迎借鉴参考。

　　竞争策略

　　往往我们遇到最多的，便是“竞争策略”，面对较高的利益，却没有深入战略合作的供求关系，存在猜忌、存疑等合作方式，往往供应商和采购之间斗智斗勇。

　　舍弃部分不迫切的资源，换取迫切需要的资源，这些资源，就是筹码的交换。下面有2个真是的案例基本对话，看出筹码互换的一些注意点。谈判的目的，是为了促成合作，而非达到你死我活的结果，双赢策略，就是互相得到需要的资源和条件。

　　案例：不完全垄断/垄断市场;强势供应商等

　　采购：“X总，你这个报价我看了，怎么比我们其他供应商报价高出10%啊，你看看是不是价格算的不对。”

　　供应商：“X经理啊，这个价格就是我们正常的报价啊，我们的质量这么好，这个已经是给到你们的最低价了，没有办法降了。”

　　采购：“这个价格确实做不了，至少需要2个点的降幅才能操作。”

　　供应商：“价格真的降不了，想要便宜的你们只好找其他供应商了。”(已经把势能堆砌很高，无法再降价的态势，也就是进入了谈判死胡同，无法再直面进行了，无非是不欢而散的结局，但这不是合作中想要的结果)

　　采购：“我们核算了原材料、人工、摊销、管理成本、物流成本等，这个不会是这个价格的。”(直接降价不成功，再进入成本核算阶段，期待更多的空间余地)

　　供应商：“不是你们这么算的，我都说了，这个价格真的很好了，而且我们都是要求款到发货的。”(强势供应商否定你的建议，然后增加条件，不断削减你的筹码)

　　采购：“那就算了，你们上次供货也出现了投诉，居然还说质量非常好，那以后订单我就要偏移一点了，毕竟你们好像不太想做这个单子。”(否定对方的优势点，增加己方势能。并且态度不能一味求软，这样会把己方势能降得太低，无法再恢复到谈判的跷跷板的平衡点。)

　　供应商：“那我再算算吧，你们这个真的是很低了，我再像我们老板申请看看吧。”(对方可能会通过虚设领导来找一个台阶下一下，考虑让出一点点筹码去换取订单)

　　采购：“好的，实在不行就算了吧，这也不是强买强卖。”

　　谈判桌上，没有常胜的将军，有时候的所谓“失败”是换取更大的利益，很多时候我们只是得到了我们感觉“好的结果”，实际未必为企业争取了最优的战略资源。

　　不管是什么方法，谈判训练的目的是对自己和供应商对话的细节中，揣摩市场，提高业务的熟练程度，每一次谈判不管大小，都当做完整的实战训练的态度，才能在每一次经验中归纳方法，让自身的业务更加驾轻就熟，不要渴求必胜，谈判中没有绝对的胜败之分，只有是否换取了最优质的资源，满足企业的需要。

　　双赢策略

　　双赢策略相对来说比较完美，良好的供应商关系管理、拥有共同的利益基础，多见于战略合作、深度合作，供求双方基于一个目标去共同奋斗，是采购合作中非常难得的结果，不仅需要谈判的“小技巧”，更需要专业的知识作为背景，去完成供求关系的“合力”。

　　双赢策略使用最好的，丰田公司必然是其中之一。为供应商设定15%的利润，并且通过工程师团队去供应商现场进行降本运动，不仅提高了供应商的竞争力，也为采购成本建立了竞争壁垒，这样的供应链合作模式，才能使丰田在市场上基业长青，建立稳固的供应链合作关系。

　　让步策略

　　当我们发现供应商的关系维持要更重要，并且对于一些利益不大的模块，进行适当的让步策略。让步并不是表示“认输投降”，而是为了交换其他需要的资源，谈判中不存在真正的输赢，而是否则达到了各自的目标与战略目的。

　　案例：完全/不完全竞争市场;非强势供应商等

　　采购：“X总，你们这个价格，说实话确实有点高，我现在手上有同款产品的三家其他供应商报价，有2家都比你低很多，有1家和你差不多，我看我们合作有段时间了，就直接来找你谈了。”(筹码：虚设/实设竞争对手，信息不对称筹码;一般正常套路来说，说特别高，非常高，有点夸张，对于竞争充分的市场产品来说。如果直接虚拟其他供应商报价，指出对方的价格是最高的，可信性不高。)

　　供应商：“X经理，我知道，我们这款产品，质量一定是市面上最好的，别人肯定做不了这样的产品，你要做的话，我再给你让1个点算了。”(筹码：以质量筹码为挡箭牌，再让1个点，没有经过计算，说明是有降价空间的)

　　采购：“要说质量，还真不是最好的，毕竟市场竞争这么充分，大家做的产品都差不多啦，没有什么特别不同的地方。真要做这个产品，至少需要降3个点。你们原材料占比估计最多55%了，自动化程度又高，我们都给你们算过充足的利润空间了。”(筹码：成本核算筹码，告诉供应商已经考虑过成本分析，并且降低对方势能，直接回绝对方关于质量的观点，提高采购方势能。)

　　供应商：“好吧，那交个朋友，就再给你降2.5个点，再低就做不了了。”(参照基本谈判模型，供应商的心理底价和采购的心理底价中间区域，是成交概率较高的部分。)

　　采购：“这样吧，本着长期合作的态度，这个不降本3个点，实在无法通过审批，我们领导和内控部门也会问的，为什么比价信息不取性价比最高的供应商。我们也就让个步，从货到付款变成增加50%预付款，你看行不行，再不行我也真的没有办法了。”(筹码：虚设领导，让供应商无所追溯。利用资金筹码来作为“让步策略”，让供应商获得点好处。)

　　供应商：“好吧，那我要收到预付款才能生产。”

　　采购：“好的，那就这么办。”

　　一般来说，采购也并不是要压榨供应商的利润，毕竟供应商的心理底价是难以突破的，除非有更多的筹码互换，这种竞争充分的市场里，筹码很多来源于外界的压力，供应商不想轻易失去订单，就会被很多非采购方的筹码给无形制约着，这就是市场“看不见的手”。

　　但是人生如戏，全凭演技，有时候供应商哭穷很会哭，演技堪比奥斯卡影帝。所谓套路，就是给对方一个回到现实的过程，如果真的成本核算供应商实在做不下来，也没必要强迫压价到难以承受的地步，除非订单量的规模效益已经占有绝对性优势，降0.1个点也有大规模的降本，中小型的订单，实际上没有必要山穷水尽，降本带来的隐性成本，会在质量服务等方面慢慢显现。