现在企业发展对财务的要求已经不仅仅是简单的记账，管理会计便应运而生，那如何在企业运营中更好的运用管理会计呢，下面来通过印刷企业的管理会计案例分析好好了解一下。

　　你们企业生产设备平均速度是多少？每个机台的换单时间是多少？人均产值是多少？企业的整体效率和发展趋势如何？哪一类的订单停机时间比较长？你们离目标还有多大距离？对比上月或者去年同期你的效率是提升还是下降，还是没有变化？为什么？这些是在印刷企业需要考虑的问题。

　　一、明确管理会计体系

　　管理会计最好是不要隶属财务会计部门而单独独立出来成立“经营管理部门”，避免球员兼裁判，也最好直属CEO，或是总经理。因为二者的专业性不同，财务会计需要对会计准则、会计及税务知识上的专注；管理会计除了需要具备一定的会计知识外，还需要有了解现场作业流程及控制点，具有逻辑分析、深挖问题根源的能力。

　　二、管理会计需要对财务报表分析有更深入的探讨

　　1、现金流的分析，除了流动比率、速动比率外，还需要要求对未来3-6个月的现金流量进行预测，防止因现金流量的问题，产生公司运营上的风险。

　　2、分析库存时（成品及材料库存），除了周转率外，还着重库存的品质分析，也就是把库存进行1、3、6、12个月的分析，同时对库存的合理性进行检讨，对一定期间以上的呆料进行处理。

　　3、应收账款的分析也是一样，需要针对每一个客户有逾期1、3、6、12个月的应收账款分析，同时对逾期的合理性进行检讨，对一定期间以上的逾期应收账款预提坏账准备。

　　4、销售分析除了分析哪些客户、产品营收增减外，还会去探讨客户、产品的边际贡献、毛利，针对这些信息开发有利公司利润增长的客户群、产品线，也可以作为定价、报价的依据。

　　5、针对设备维修的部分，除了了解每个月的维修费用外，也会深入分析零备件库存、维修时效、维修品质、重复维修、预防保养等进行整体的分析。

　　6、费用的分析，除了把各部门、各项目的费用进行比较之外，需要找到可以改善的部门、项目进行专项的管理，以降低费用的发生。

　　三、对经营绩效的分析

　　1、从内部流程、控制点开始

　　上市公司有内部控制流程，有八大循环（有的是九大循环），每个流程中都有控制点，从控制点着手；一般公司虽然没有内部控制流程，但是有各种作业流程，只需要针对流程进行检讨，设定控制点即可。把流程中的控制点进行数据的采集，由数据中进行绩效公式的计算。这个部分如果能够结合ERP的运用，那会大大减少人工的计算、人为疏失、人为操纵，提高计算的效率。

　　2从战略地图、年度目标管理、KPI、PI着手

　　把财务、顾客、内部流程、学习成长四个构面的关键指标检视应有的产出是什么？然后追溯回作业流程中有哪些控制点？

　　把控制点找出来以后，针对控制点设计表单（实体表单，或是ERP、MES的电子表单），从流程的控制点攫取数据。

　　把控制点找出来以后，针对控制点设计表单（实体表单，或是ERP、MES的电子表单），从流程的控制点攫取数据。

　　每一个控制点需要攫取的数据可能不止一个，需要同时考虑。例如：（因为需要分析的指标很多，这里就列三个例子，其他的需要读者自己举一反三。）

　　当管理会计进入轨道，需要同时检查企业的ERP，配合ERP的效率，把人工计算的部分尽量减少。管理会计的内容丰富，每个企业和行业都尤其特殊性，所以在真正运用起来还是会有很大不同，需要在实践中不断总结经验。