【适用条件】：
①当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力；
②当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率；
③在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益；
④企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性；
⑤企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。

【实施途径】：
①增加现有产品的使用人数，主要通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方式实现；
②增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现；
③增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现；
④增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。

【适用条件】：
①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域；
②企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道；
③企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源；
④企业存在过剩生产能力；
⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业。

【实施途径】：
①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；
②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目；
③开拓区域外部或国外市场等。

【适用条件】：
①企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用；
②企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的；
③企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险；
④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地满足顾客的需求；
⑤企业具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新；
⑥拥有完善的新产品销售系统。

【实施途径】：
产品革新和产品发明等。

（1）相关多元化战略
（教材例子要看到）

又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略
●水平多元化
（同一专业范围）
●垂直多元化
（产业链上下游）
●同心型多元化
（同一市场或技术）

①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务
②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起
③企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉
④企业能够创建有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动
【实现方法】：产品、技术、生产条件、原材料、品牌等

（2）非相关多元化战略

又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略

①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降
②企业没有能力进入相邻行业
③企业具有进入新产业所需的资金和人才
④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业
【实现方法】：现金充裕发展机会小的企业收购机会多但缺乏资金的企业；季节性企业投向非季节性的领域；债务重的企业寻求债务轻的企业；购买任意行业的任意企业，要求达到期望值

前向一体化战略

通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略

横向一体化战略

（1）横向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合
（2）方式：合并与收购

（2）相互持股

合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份

契约式战略联盟

（1）技术开发与研究联盟

通过联盟获取充分的资金和自己缺少的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险

（2）产品联盟

两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值

（3）营销联盟

通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等

（4）产业协调联盟

建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业

无变化战略

企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变

采用此战略的企业一般具有两个条件：
一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；
二是企业并不存在重大经营问题或隐患

维持利润战略

这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关

一般在经济形势不景气时采用

暂停战略

在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础

当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略

谨慎实施战略

降低相应战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤

企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测时

2.放弃战略

在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主

3.清算战略

清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在

生产要素

生产要素分类：
●初级生产要素：指企业所处国家和地区的地理位置、自然 资源、人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得。
●高级生产要素：包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。

需求条件

国内市场对某个行业的产品或服务的需求性质

相关支撑产业

国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业

企业战略、产业结构和同业竞争

企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够提高本国企业的竞争优势

全球化战略

全球化战略是指向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线效益和规模经济效益，获得高额利润。

多国化战略

多国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战略业务单元，由这些战略 业务单元向本地市场提供本土化的产品。

跨国化战略
　　

即考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意东道国市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略。
跨国化战略强调寻求 全球化的高效率和本土化的快速响应的统一。

契约进入模式

契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标国家市场。
包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式。
许可证经营：指企业（许可方）与东道国企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。
特许经营：是一种专业化的许可协议，在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产提供给被特许方，而且还要求被特许方遵守严格的经营规则。
合同制造：企业在签订合同后，向外国企业提供原材料进行加工生产、提供零部件由其组装，或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业保留营销责任的一种形式。
管理合同：企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家的方式。作为回报，企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的经营利润。

与贸易进入模式的不同在于契约进入模式下企业输出的是技术、技能和工艺等无形资产，而不仅仅是有形的产品。
与投资进入模式的区别则在于没有投资，因而不涉及股权安排。

投资进入模式

投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。

投资进入模式包括合资进入和独资进入两种形式。