中级会计财务管理教材知识点：第三章 预算管理

　　【基本要求】

　　(一)掌握各种业务预算和财务预算的编制

　　(二)熟悉预算编制的各种方法

　　(三)熟悉预算的执行与考核

　　(四)了解预算的特征、作用、预算体系

　　【考试内容】

　　第一节 预算管理概述

　　一、预算的特征与作用

　　(一)预算的特征

　　首先，预算与企业的战略目标保持一致。其次，预算是数量化的并且具有可执行性，这是预算最主要的特征。

　　(二)预算的作用

　　预算通过规划、控制和引导经济活动，使企业经营达到预期目标;预算可以实现企业内部各个部门之间的协调;预算标准是业绩考核的重要依据。

　　二、预算的分类

　　根据预算内容不同，可以分为业务预算(即经营预算)、专门决策预算、财务预算;从预算指标覆盖的时间长短划分，企业预算分为长期预算和短期预算。

　　三、预算体系

　　一般将由业务预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。

　　四、预算工作的组织

　　预算工作的组织，包括决策层、管理层、执行层和考核层：企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责;预算管理委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标;企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议;企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算管理委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核等工作;企业所属基层单位是企业预算的基本执行单位。

　　第二节 预算的编制方法与程序

　　一、预算编制方法

　　(一)增量预算法与零基预算法

　　按其出发点的特征不同，编制预算的方法可分为增量预算法和零基预算法两大类。

　　增量预算法是指以历史期实际经济活动及其预算为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算的预算编制方法。增量预算法以过去的费用发生水平为基础，主张不需在预算内容上作较大的调整。

　　零基预算法是指企业不以历史期经济活动及其预算为基础，以零为起点，从实际需要出发分析预算期经济活动的合理性，经综合平衡，形成预算的预算编制方法。

　　(二)固定预算法与弹性预算法

　　编制预算的方法，按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算法和弹性预算法。

　　固定预算法又称静态预算法，是指以预算期内正常的、最可实现的某一业务量(是指企业产量、销售量、作业量等与预算项目相关的弹性变量)水平为固定基础，不考虑可能发生的变动的预算编制方法。

　　弹性预算法又称动态预算法，是指企业在分析业务量与预算项目之间数量依存关系的基础上，分别确定不同业务量及其相应预算项目所消耗资源的预算编制方法。

　　(三)定期预算法与滚动预算法

　　编制预算的方法按其预算期的时间特征不同，分为定期预算法和滚动预算法两大类。

　　定期预算法，是指在编制预算时，以不变的会计期间作为预算期的一种预算编制方法。

　　滚动预算法，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度的一种预算编制方法。

　　二、预算的编制程序

　　企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

　　(一)下达目标

　　企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达各预算执行单位。

　　(二)编制上报

　　各预算执行单位按照企业预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预算的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报企业财务管理部门。

　　(三)审查平衡

　　企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。

　　(四)审议批准

　　企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报财务预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者预算目标的事项，企业预算管理委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。

　　(五)下达执行

　　企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执行单位执行。

　　第三节 预算编制

　　一，业务预算的编制

　　(一)销售预算

　　销售预算，是指在销售预测的基础上编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。销售预算是整个预算的编制起点。

　　(二)生产预算

　　生产预算，是为规划预算期生产规模而编制的一种业务预算，它是在销售预算的基础上编制的，并可以作为编制直接材料预算和产品成本预算的依据。

　　(三)直接材料预算

　　直接材料预算，是为了规划预算期直接材料采购金额的一种业务预算。直接材料预算以生产预算为基础编制，同时要考虑原材料存货水平。

　　(四)直接人工预算

　　直接人工预算，是一种既反映预算期内人工工时消耗水平，又规划人工成本开支的业务预算。

　　(五)制造费用预算

　　制造费用预算，通常分为变动制造费用预算和固定制造费用预算两部分。变动制造费用预算，以生产预算为基础来编制。固定制造费用，需要逐项进行预计。

　　(六)产品成本预算

　　产品成本预算，是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。其主要内容是产品的单位成本和总成本。

　　(七)销售及管理费用预算

　　销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算，以销售预算为基础编制。管理费用一般是以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见变化来调整。

　　二、专门决策预算的编制

　　专门决策预算，通常是指与项目投资决策相关的专门预算，它往往涉及长期建设项目的资金投放与筹集，并经常跨越多个年度。编制专门决策预算的依据是项目财务可行性分析资料以及企业筹资决策资料。

　　三、财务预算的编制

　　(一)现金预算

　　现金预算，是以业务预算和专门决策预算为依据编制的，专门反映预算期内预计现金收入与现金支出，以及为满足理想现金余额而进行筹资或归还借款等的预算。

　　(二)预计利润表

　　预计利润表，用来综合反映企业在计划期的预计经营成果，是企业最主要的财务预算表之一。编制预计利润表的依据是各业务预算、专门决策预算和现金预算。

　　(三)预计资产负债表

　　预计资产负债表，用来反映企业在计划期末预计的财务状况。它的编制需以计划期开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料作必要的调整。

　　第四节 预算的执行与考核

　　一、预算的执行

　　企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向到纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

　　企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

　　企业应当强化现金流量的预算管理，对于预算编制、执行和考评过程中的风险，企业应当采取一定的防控措施来对风险进行有效管理。严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标，建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况，利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业财务预算管理委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。

　　二、预算的调整

　　企业正式下达执行的财务预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。

　　企业应当建立内部的弹性预算机制，企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业财务预算管理委员会提出书面报告，企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。

　　三、预算的分析与考核

　　企业应当建立预算分析制度，由预算管理委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。

　　开展预算执行分析，企业管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。

　　企业预算管理委员会应当定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题。充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。预算审计可以采用全面审计或者抽样审计。

　　预算年度终了，预算管理委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。应当结合年度内部经济责任制进行考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。