企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由人力资源和社会保障部颁发，人力资源管理师（国家职业资格二级）职业资格证书。按照国家职业标准分为人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源师（国家职业资格一级）。

　　人力资源管理师在企业内部主要从事员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系协调等工作。国家自2003年开始，在全国范围内开展企业人力资源管理人员职业资格认证。

受政策青睐，国家相关部门统一组织考试

含金量高竞争强，早日考取早得“利”

机考答题需谨慎，考查内容提前知

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综合评审考核方式有3种，各省不一

人力资源管理师报考流程

倾力满足学员需求，大机构就要拼实力

企业人力资源管理师招生简章

       人力资源管理师培训资料

　　第一章 人力资源规划

　　一、组织结构设计的基本原则

　　1.任务与目标原则。2.专业分工和协作的原则。3.有效管理幅度原则。

　　4.集权与分权相结合的原则。5.稳定性和适应性相结合的原则。

　　二、新型组织结构模式

　　1.超事业部制

　　2.矩阵制

　　矩阵制组织结构的优点：①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题;②提高了组织的灵话性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源;③将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多技能;④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变行不再困难;⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，又是一种有效的分权工具;⑥由于项目成员享有较高的决策权，因而组织对团队成员的激励水平和团队成员对组织的承诺水平均较高。

　　3.多维立体组织结构

　　多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统：一是按产品划分的事业部，即产品利润中心;二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心;三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

　　4.模拟分权组织结构

　　模拟分权组织结构主要优点是：①具有较广的适用范围，但不适用生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业;②有利于深化国有企业内部改革，加速老企业经营机制的转换;③有利于增强企业活力，调动分厂或车间生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率;④有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。、

　　5.企业集团

　　(1)企业集团的结构。

　　(2)企业集团的职能机构：①依托型组织职能机构。②独立型组织职能机构。③智囊机构及业务公司和专业中心。④非常设机构。

　　6.流程型组织

　　优点：①以顾客或市场为导向。②业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心，从而提高组织的运行效率。③组织结构扁平化。④流程团队是流程型组织的基本构成单位。⑤使企业组织结构适应不断变化的市场环境，灵活性和适应性不断增强。

　　缺点：①确定核心流程较为困难;②需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革;③需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作环境。

　　7.网络型组织

　　三、组织的部门设计

　　1.部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次设计

　　2.部门的横向结构设计

　　从企业总体结构来看，横向设计方法可以分为：

　　(1)自上而下法。从高层管理者开始，往下设计。

　　(2)自下而上法。比较适用于新型企业。

　　(3)业务流程法。

　　四、改进岗位设计的基本内容

　　1.岗位工作扩大化与丰富化：工作扩大化;工作丰富化;

　　2.岗位工作的满负荷;

　　3.岗位的工时工作制;

　　4.劳动环境的优化。影响劳动环境的物质因素：工作地的组织;照明与色彩;设备、仪表和操纵器的配置。影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。

　　五、人力资源需求预测的具体程序(简答三个阶段)

　　(一)准备阶段

　　1.构建人力资源需求预测系统

　　由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成。

　　2.人力资源预测环境与影响因素分析

　　(1)SWOT分析法

　　(2)竞争五要素分析法(五力模型)：对新加入竞争者的分析;对竞争策略的分析;对自己产品替代品的分析;对顾客群的分析;对供应商的分析。

　　3.岗位分类

　　(1)企业专门技能人员的分类(基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工)。

　　(2)企业专业技术人员的分类(机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检验计量与检验人员、服务性技术人员)。

　　(3)企业经营管理人员的分类(战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类)。

　　4.资料采集与初步处理(数据的采集、数据的初步处理)

　　(二)预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤)

　　1.根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。

　　2.进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。

　　3.将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出统计结果，得出现实的人力资源需求量。

　　4.根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生的人员流失状况进行统计分析。

　　5.根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。

　　6.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得到未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。

　　(三)编制人员需求计划

　　六、人力资源需求预测的定量方法

　　1.转换比率法。2.人员比率法。3.趋势外推法。4.回归分析法。

　　5.经济计量模型法：这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。

　　★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量;回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响;而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。

　　6.灰色预测模型法。

　　特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律，灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行预测。

　　7.生产模型法。

　　8.马尔可夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。

　　9.定员定额分析法：劳动定额分析法;设备看管定额定员法;效率定员法;比例定员法。

　　10.计算机模拟法。

　　七、内部供给预测的方法

　　1.人力资源信息库

　　人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：技能清单、管理才能清单。

　　2.管理人员接替模型(综合分析)

　　企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：

　　(1)进行“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质;

　　(2)为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会;

　　(3)给他们压“担子”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任。

　　(4)提高他们的薪资等级等

　　3.马尔可夫模型

　　业务主管这一岗位在将来会出现人员短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：(多选)

　　(1)查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率;

　　(2)加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管;

　　(3)采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。